JKR全球執行創意總監Lisa Smith

圖片來源：FBIF2023食品飲料創新論壇

(資料圖片)

“世界正在變得乏味，而我們想要對抗這種乏味?！?/strong>

以這句話開場的，是FBIF2023包裝創新論壇的壓軸嘉賓Lisa Smith。

在創意界，Lisa Smith是飽受關注的傳奇人物。二十多年的設計師生涯中，她先后在倫敦最大藝術博物館之一的V&A、創意公司Wolff Olins，以及美國最大的希臘酸奶品牌Chobani設計團隊擔任要職。

在Chobani期間，Lisa作為品牌設計副總裁，深度參與了對Chobani影響深遠的一次品牌重塑——這次品牌重塑，不僅幫助Chobani摘取了全球多個重磅創新大獎的桂冠，還在美國酸奶市場萎縮的情況下，重新點燃了消費者對酸奶的熱情。

此后，Lisa作為執行創意總監加入國際頂級創意公司Jones Knowles Ritche (JKR)，依次領導了漢堡王和芬達的品牌煥新，二者均在國際上引發巨大反響。

“近十年中最為重大的品牌重塑中，你都能看到這位充滿遠見的設計師的身影。”Fast Company如此評價Lisa Smith?！?strong>她讓世界不再充斥極簡主義，改變了全球的設計格局。”

這位傳奇設計師如何看待當今的品牌設計？她是如何帶領JKR團隊完成芬達品牌重塑的？在與可口可樂、漢堡王等世界知名品牌合作的過程中，有哪些不為人知的故事？

閱讀本文，揭秘Lisa Smith。

一、Noise：品牌設計界的“噪聲”

時尚品牌Logo的變化

圖片來源：Twitter@zack415

一種扁平化的設計趨勢正在逐漸從科技行業，擴散到時尚和食品行業——品牌設計逐漸趨同。

Lisa將這種現象稱為品牌設計界的“噪聲（Noise）”。當人們走在超市里，兩旁貨架上的每個品牌都在努力發出聲音，但人們只能聽到毫無意義的噪音。

“許多行業都面臨著品牌身份識別的危機。產品急于上市，急于不斷地發出聲音，它們也逐漸失去了應有的個性——哪怕它們看起來不同，也沒有能被人們記住?！?/p>

JKR與益普索最新發布的報告《Be Distinctive Everywhere（保持別致，無所不在）》顯示，在接受評估的523個品牌的5046件品牌資產中，僅15%的品牌資產達到了金級，或者換句話說，可以被稱為是別致獨特（Distinctive）的。

品牌資產評級標準

（1）金Gold：在單獨使用的情況下，能讓人們條件反射地聯想到某個品牌。

（2）銀Silver：中等偏上的品牌資產，需要進一步地強化和持續使用。

（3）銅Bronze：品牌資產在單獨使用時，無法有效地標識品牌。

如何在行業的“噪聲”中，發出令人印象深刻的聲音？JKR提出了一句品牌設計策略口號：Be Distinctive Everywhere。

這句口號被拆分為三個獨具意義的單詞。

Be，你的品牌策略，不僅在于你看起來如何，還在于你聽起來如何、做出怎樣的行為。

Distinctive，根據不同的體驗觸點，建立起別致獨特的品牌體驗。

Everywhere，將你的品牌體驗部署到各個位置，讓它無所不在。

以漢堡王的品牌設計為例，Lisa提到，固然可以從漢堡王的食物本身出發，在品牌符號的設計中減少快餐、人工、合成等感受，更多突出美味、真實、多汁等品質，但這僅僅是漢堡王品牌體驗的一部分。

品牌視覺對比（上：煥新前；下：煥新后）

作為一家連鎖餐廳，漢堡王的品牌體驗非常分散。除了食物本身，品牌策略團隊還需要考慮到店員給人的感受、閱讀菜單的體驗，乃至衛生間的體驗等，他們一起構成了漢堡王這個品牌。只有將這些綜合、凝聚在一起考慮，才有可能真正傳達出漢堡王品牌的內涵和精髓，讓人們覺得這就是漢堡王該有的樣子，即品牌“真我（True Self）”。

品牌體驗設計對比（上：煥新前；下：煥新后）

發現真實的品牌本我，并以此貫穿消費者體驗。這是JKR一直踐行的設計哲學，源自奧斯卡·王爾德的名言“做你自己，因為別人都有人做了”。他們堅信，只有幫助品牌做真實的自己，才能與消費者建立真實的聯系。

那么，究竟要如何發現、重塑品牌的真實自我？下面這個芬達煥新的故事可能帶給你一些啟發。

二、重塑芬達

1、芬達為什么需要煥新？

近年來，全球范圍內爆發的疫情、黑天鵝事件、經濟下行、勞動力市場的結構性變化、對氣候變化的擔憂……種種不確定性席卷了世界，讓所有人疲于應對。時代變化帶來了新的挑戰，同時也伴隨著品牌機遇。而芬達所代表的“玩味”精神（playfulness），讓人們在任何時候會心一笑，正是應對這種不確定性最強大的武器。

歷史上，芬達經歷過多次視覺設計的變化。上一次發生在2016年，當時的受眾定位是12-19歲愛玩的青少年。這一次，芬達從時代變化中，看到了面向更廣泛消費群體的商業機遇。在過于緊繃的世界中，無論是什么年齡段的人，都需要“玩味”之心，需要某種積極向上、驅逐陰霾的精神力量。

依此，芬達將對“玩味”的品牌釋義，從面向青少年的愛玩、孩子氣和童真，升華到面向所有人的多元、活潑和精彩，并轉化為如下品牌宣言：

“將多彩、強大的玩味力量，注入到過于嚴肅緊繃的世界之中。”

用多姿多彩改造嚴肅的灰色，用玩味、歡樂和微笑取代人們心中的疲憊和焦慮。這就是芬達重塑的核心創意理念。

2、要解決哪些設計挑戰？

明確了引領品牌重塑的理念內核后，Lisa帶領團隊開始拆解具體的設計挑戰。

芬達在積累強大品牌資產的同時，也不可避免地積攢了一些問題，主要是以下四個方面：

（1）全球形象不統一

2016年的品牌重塑中，由于某些原因，個別市場保留了原來的品牌形象，導致芬達的全球形象并不統一。

（2）橙子口味過于深入人心

如果問大家，芬達是什么顏色的，很多人的第一反應都是橙味、橙色。但實際上，芬達是有多種口味的。過于深入人心的印象，在成為強大品牌資產的同時，也成為了強力的束縛。

（3）品牌識別過于依賴包裝

芬達過去的品牌形象與包裝的聯系非常緊密，讓它難以擺脫包裝外形的束縛。而真正別致獨特的品牌資產，比如可口可樂和耐克的Logo，在脫離有形實體時也能印象鮮明。

（4）在新興的平臺和渠道觸點展示形式五花八門

芬達需要出現在很多新的觸點上，比如說電競、周邊和其他創意載體。但是，芬達現有的品牌設計規則中并未包含這些新的觸點，導致品牌標識的展示方式五花八門。

3、拆解品牌資產：從核心到周邊

面對經典，我們的思維容易陷入僵化的框架，因為它已經先入為主、強勢地攻占了我們的認知和思維陣地，越是強大的品牌越是如此——我們不禁感到無措：如何讓它保持該有的感覺，還能變得更好？

Lisa分享的JKR品牌設計策略中，非常重要的一點是對品牌元素歸類，然后進行拆解、擴張和重塑；但是在更高的層面指導這些行動的，是對品牌立意的拆分、重構和堅守（包括品牌的內核、原則和行為），再由設計師轉譯為具體的視覺語言。JKR主張，人們認識一個品牌并能建立信任最有力的方式，不是通過品牌的表達（expression），而是通過品牌行為（behavior）。

“將多彩、強大的玩味力量注入過于嚴肅緊繃的世界之中”，是芬達品牌對“玩味”的全新定義；對此進行拆解后，A Pop of Fanta（直譯過來是“芬達，樂趣迸發”）是芬達品牌的行為理念。設計師用形象的視覺語言，將這句行為理念生動展現了出來。

依據對品牌立意的轉譯，Lisa按照標志性的（Iconic）、延展性的（Expanded），和靈活性的（Flexible）三個層次，對芬達的品牌資產做了拆解。

標志性品牌資產：位于最中央、最核心，在人們記憶中最鮮明、最能代表芬達的元素，無論何時何地、何種情況下都一定要出現；

延展性品牌資產：位于中間層，相對來說更加靈活，比如芬達不同口味的顏色、產品包裝、代表不同果味和感官體驗的插畫等；

靈活性品牌資產：位于最外層，可變性最強，與文化更為相關；在不同的時間和地點，會根據不同需要來重新構造。這些元素存在的時間最短，可能每年都會翻新，也可能只是為了某個宣傳活動而創造出來，包括講述品牌故事的插圖、體現生活方式的照片等。

4、品牌設計體系：構建無所不在的品牌體驗

按照芬達品牌資產的三個層次和特征，如何分別重塑相關設計元素？

（1）標志性品牌資產

首先，強化、放大標志性的品牌資產，幫助它“進化”。

芬達的標志性資產包括Logo、顏色、字體、迸射的視覺元素等。

其中，Logo是最為標志性的品牌資產。

從2016版的芬達Logo設計出發，為了減輕橙子口味的印象，JKR移除了Logo上的橙子和葉子圖案，并對原來的剪裁字體做了一些細微的調整。他們將Logo代入芬達所在的品牌世界去考慮各種可能的口味組合搭配，讓它變得更加平面，以適應各個數字平臺的呈現。

原Logo與新Logo

然后，他們開始給這個Logo添加一些動作效果，賦予它更多的動態活力。

比如，“Pop（迸發）”的動作可以與各種口味融合，與底下的標語融合等。

核心品牌色的藍、橙、白中，芬達的藍色和橙色都是從過去繼承而來，但做了一些微調，給它們添加了新的意義。核心字體在過去的基礎上擴充了“Pop”形態，變身成為芬達的專屬字體。

（2）延展性品牌資產

第二步，在標志性品牌資產的基礎上，根據不同口味和場景，豐富延展性的品牌資產。

芬達的延展性品牌資產包括：口味調色盤、產品包裝、水果和氣泡的圖案元素等。

Lisa笑著表示，芬達的口味調色盤，是她做過最復雜的一個。不同口味的芬達飲料，顏色也不同，所以要為每款口味設置特定的配色和圖案，放在一起也要融洽。

延伸到具體的產品包裝上，也會再次思考怎樣通過不同的元素組合來展示不同的口味特征——比如，是強化“甜”的感受，還是著重突出氣泡的“爽”。

JKR曾經接到過一些客戶的需求，希望先做包裝、再做其他延伸，但JKR團隊還是堅持從品牌標識開始設計——百威，漢堡王，可口可樂，在品牌重塑中，都是首先設計品牌形象，再延伸到產品包裝。Lisa強調說，將包裝作為品牌體驗的其中一個觸點來思考，有助于品牌更清晰地掌握大局、建立整個品牌設計體系。

（3）靈活性品牌資產

最后一步，運用所有的標志性和延展性品牌資產，加上照片和插畫，來打造靈活可變的品牌資產。這些品牌資產往往與文化密切相關，以品牌故事的形式呈現。

它們可以有更加多樣的創意載體，以豐富多彩的形式，在不同的觸點向人們傳達芬達的品牌體驗。

在這些靈活的品牌資產中，可以看到更多元、豐富的玩味元素，傳達出芬達的品牌熱情。它們靈活地融合當地市場的文化元素，兼容文化的多樣性，給各地消費者帶來與自己更加相關的玩味體驗。

從核心資產，擴展延伸，構建出無所不在的品牌體驗。回顧開頭品牌重塑的愿景，不難發現，以“玩味”為核心的品牌立意貫穿了所有的設計元素，雖然品牌色譜更加豐富多彩，但原來孩子氣、單薄的感覺卻相對減弱，反而更酷、更絢麗、更有態度。品牌的核心資產更為現代、鮮明，哪怕不是出現在芬達產品包裝，而是單獨拎出來放在周邊產品上，也擁有足夠的辨識度。

這就是從品牌標識出發的設計體系：從核心到周邊，從標志性資產到靈活性資產，以品牌“真我”貫穿消費者體驗——雖然呈現形式各異，但整體的品牌形象和傳遞的品牌信息非常明確統一，不再有碎片化的感受。芬達在發布這一全新視覺時，獲得了來自不同市場、不同年齡層粉絲的各路好評。Lisa笑著表示，從消費者那里獲得超出預期的反饋，是她工作中最享受的樂趣之一。

三、對話Lisa Smith：世界頂級設計師的工作幕后

由于前一晚有重要的線上會議，Lisa是演講當天一大早來現場彩排的。早晨7點50分，Lisa背著看起來特別輕便舒適的白色雙肩包，徑直走向會場控臺的位置，看起來輕車熟路、干練而隨性。

來到深圳之前，Lisa順路去了JKR的上海辦公室。在全球各地飛來飛去已成為她的日常：在FBIF演講分享結束后，Lisa的下一站是在法國戛納舉辦的國際創意節。

趁著Lisa走前的短暫空隙，我們與她一起聊了聊，企圖挖出更多這位頂級設計師在“幕后”的故事。以下為訪談節選，enjoy：

FBIF：這次來中國，您對中國食品飲料的包裝印象如何？

Lisa Smith：我去了711，也逛了你們的展覽，有很多很酷的創新，但品牌的“行為語言”都很相似，因此形成了一種我之前提過的“噪聲”。很多產品一眼看去仿佛很有個性、很有趣，但很難看出品牌之間的區別。

FBIF：您有去過日本嗎？經常有人說中國和日本的消費市場有些相似，您對日本超市的貨架會有相似的感受嗎？

Lisa Smith：我去過日本，也有類似的感受。其實，這種現象在每種文化里都在發生：產品看起來都千篇一律，盡管時不時會出現“顛覆”式的創新——即品牌行為變化。不過，要有一個說服力強的故事來支撐這種變化，不能為顛覆而顛覆。

消費者已經習慣了的品類符號，比如蘇打水以氣泡的形式來呈現，是我們必須關注的。消費者會期待它們出現，所以我們要思考，如何保留這些符號，放大它，讓它有現代感，或是顛覆它——考慮這些平衡。

FBIF：昨天，Plug公司的小川亮先生與我們分享了一件趣事。他們公司通過人工智能評估包裝設計在市場上受歡迎的程度，但當他把今年Marking Awards的一件獲獎作品——七喜的夏日海濱包裝圖片上傳到他們的軟件時，發現評分很低。

Lisa Smith：是因為這件設計不夠別致獨特嗎？

慶祝七喜夏日海濱

圖片來源：Marking Awards官網

FBIF：其實是很酷的設計，但它面向美國市場，而Plug則基于日本消費者的數據做評估。所以，說到全球統一與本地化的問題，可口可樂這樣一個覆蓋全球幾百個市場的品牌，而且各個市場有很大差異，管理難度可想而知。我們的問題是：當您處于這樣一個全球品牌體系的中心或司令塔，幫助品牌重塑時，是什么樣的一種感受？

Lisa Smith：一切都很復雜。我們與芬達和美汁源合作，面向的是全球團隊：不僅要處理品牌簡報，也要綜合考慮全球市場。所以對我來說，最重要的是讓盡可能多相關方參與其中，并且傾聽；但不是要盲目跟隨，因為你無法滿足所有人的要求。我會把聽到的所有信息放在一起，然后按照不同相關方的順序來看。

我記得美汁源的會議，有幾十個人參會，每個人代表一個市場，都會有反饋，所以梳理清楚就很重要。而漢堡王由于是連鎖，情況就會尤其復雜，因為煥新不僅涉及到品牌團隊，還涉及到世界各地的連鎖餐廳所有者，他們無法在短期內快速翻新店面，鋪開新視覺就會需要更長的時間。相比之下，芬達在各地的更新速度快得難以置信，我在上海到處都能看到新包裝。

FBIF：您覺得芬達新視覺在全球很快鋪開的原因是什么？

Lisa Smith：可能是因為人們對市場變化有所期待——品牌經理們認為這次煥新將帶來品牌成長的機會。

FBIF：在考慮全球時，中國市場可能被稱為其中一個市場，但實際上中國市場本身也很復雜，東部和西部，南方和北方都有很大差異。很多品牌已經感受到管理中國市場的難度：在高線和低線城市，觸點和渠道的類型都不同。在一個市場已經這么復雜的情況下，再考慮到全球，要如何去做呢？

Lisa Smith：我曾經與可口可樂的一位設計負責人交談，他說，在他從總部獲得了品牌的設計指導方針、開始部署和推廣的時候，團隊的每個人都在說，我不知道這是否有用？這樣真的行嗎？我們應該這樣做或那樣做。

于是他說，首先，我們能不能開始第一步——試著讓一切看起來統一？

統一視覺體系是可能的，比如統一芬達的Logo“迸射”出來的方式。當然，根據品牌市場滲透程度的不同，在不同的城市可能會有不同的表現形式，但品牌整體的外觀和感覺是應該統一的。

FBIF：這聽起來是一種“自上而下”的方式。

Lisa Smith：沒錯。很多時候品牌是借某個活動做壓力測試，比如在萬圣節等節假日，推出一個限定款，不會持續太久，但可以看到市場的反饋——哪些可行，哪些不可行。具體每個品牌都會不太一樣，某些品牌可能會過度關注消費者的意見，比如消費者說想要知道更多產品配料相關的信息，他們就會做調整。

但我認為，像芬達這樣面向全球的品牌，一方面需要在所有已經建立和發展起來的關鍵市場做測試，獲得數據；另一方面也要關注解讀數據的方式，因為如果你想要去執行每個人說的每件事，最終只會得到平庸的設計。你必須做出一些戰略性的相關方決策。

FBIF：聽起來做改變是一件困難的事情，但在中國，很多新消費品牌在近幾年頻繁地改變他們的品牌視覺和包裝——也許是市場反饋讓他們改變？您怎么看待這種情況呢？

Lisa Smith：這聽起來很有趣，因為與我們合作的品牌，比如卡夫亨氏、雀巢、寶潔，都更加謹慎。我猜想，也許是這里的市場競爭情況不同。比如，我在這里看到的一件事是燕麥奶的興起：在美國，人們往往和咖啡一起喝，或者做思慕雪；但在論壇上，人們直接喝利樂包裝的燕麥奶。

OATLY做得很好，它的外觀和品牌感受都很有標志性。但是當新的品牌進入市場，他們需要找到我們所說的真實自我：你代表著什么？你的故事是什么？你為什么而存在？你的雄心和愿景是什么？

很多初創品牌看到了市場機會，就把產品投入市場。其中有些選擇了與其他品牌“相似”的策略，因為跟隨品類符號，可能讓他們的產品在貨架上被選擇；但如果他們不去發現自我，會很難長久。因為，消費者希望品牌對他們是有意義的，比如芬達使人微笑，漢堡王讓人感受到能量……這些都是品牌讓消費者感受到的。

FBIF：與初創品牌不同，標志性品牌可能收到更多的消費者反饋，是你已經很棒了，不用改變。對于品牌來說也是如此，當你擁有的越多，越害怕失去——你不知道這場改變會是一次“進化”，還是一次“退化”。在這種風險下，是什么最終讓品牌邁出那一步，做出改變的決策？

Lisa Smith：是什么讓品牌邁出“那一步”？我們收到的品牌簡報總是雄心勃勃，但是我們總聽到中國團隊反饋說，雖然客戶滿意我們的提案，但他們最后做出的決策沒有那么大膽。

在漢堡王的重塑中，天時地利人和，所以它從“進化”成了“變革”，有了更大的意義。在Chobani、芬達的品牌重塑中，這種成功在不同類別中一次又一次發生，我有時候也會想，成功的原因是什么呢？是我嗎？

我的一個客戶，他原來在Chobani，后來成為Impossible Foods的一把手。他總是說，如果你不為你所相信的事物而戰，你就會失去品牌。用“戰斗（fight）”來描述可能過于激進，但我想說，不要害怕開啟艱難的對話。我是真的想說服人們為他們自己做正確的事，而不是為我。說實話，我為之做設計的這些品牌，有一半都是我日常生活中不會吃或喝的——雖然我喜歡他們，因為他們的文化相關性，因為我喜歡設計——但我更希望的是，本就喜歡這些品牌的人能更加喜歡他們。

從“進化”到“變革”，很多時候只是時機的問題。在JKR與漢堡王合作的四五年里，我們對品牌的傳統和歷史有了更加深刻的理解，但那一直都不是重塑的最佳時機。直到品牌開始改變食物的成分、去除不健康的成分，時機才真正成熟。有時，推動這一步的就是時機。

FBIF：品牌自身推動決策的動力也很重要。

Lisa Smith：是的。為什么說漢堡王的重塑是一場“變革”？因為除了品牌標識以外的所有東西都改變了，舊的東西一件都沒有留下。

我還記得漢堡王重塑時的那位CMO，他說希望能在給他的孩子吃漢堡王的時候不再有罪惡感，所以他們開始改變皇堡的配方，去除色素和防腐劑等。

也許普通人根本不在乎，因為他們在吃漢堡王的時候可能本就帶著吃不健康食品的心態，漢堡、薯條、奶昔，不知不覺就已經攝入了1000大卡的熱量。但品牌在乎，這一點帶領他們走向更大的變革。我認為，品牌有義務時刻反思，他們是否在為消費者、為人類、為地球做正確的事情。就像漢堡王在食物上做出改變，可口可樂也在致力于可持續發展——這些是推動品牌改變的巨大動力。

FBIF：在品牌猶豫是否要做出改變時，您如何讓他們相信，改變是正確的？曾經有一些設計師跟我們吐槽，說本來前期一切都很好，交流很順暢，但后來品牌突然說，我們不改了——我們會為這個設計付錢，但是不改了。

Lisa Smith：哈哈，我也遇到過類似的事情，我把它叫做“命中與錯過（hits and misses）”。有時候只是時機不對，可能過了兩年，品牌回來說，覺得是時候了——這是一個等待的游戲。

有很多人害怕風險，會害怕像純果樂曾經那樣煥新失敗，但那是因為沒有很好的原因解釋他們為什么要改變。不能只是因為你不再喜歡了，或是你覺得老舊、不相關了；你需要很好的理由。但如果銷量已經下滑，還是不尋求改變的話——曾經有一家公司，他們不愿改變，現在已經不存在了。

這件事很難，因為一個品牌有很多利益相關方，有很多內部政治。我也在品牌團隊工作過，知道品牌團隊面臨的挑戰，每天都為了讓品牌生存下來而精疲力竭。我們在創意公司，很多時候不能完全看到品牌面臨的所有挑戰，但我們能夠看到更多關于世界上文化上正在發生的創意和精彩。所以，成功的品牌設計背后，品牌與代理公司必須讓這兩種視角互補，一起踏上旅程。

FBIF：您曾提到過，Rapha Abreu（可口可樂全球設計副總裁）與您是非常好的朋友，相信在打造這樣一個巨大的全球品牌時，信任一定起到了很大的幫助。

Lisa Smith：是的，我們通過漢堡王的合作結識，并且成為了彼此尊重的合作伙伴和很好的朋友。信任是慢慢產生的，當你與素昧蒙面的新伙伴合作時，并不總是立刻就能獲得這種信任，你就需要去爭取。但是，這種信任是相互的，客戶相信我們擁有某種能力；而我們不會認為這是理所當然的。

不過，在不得不展開一場艱難對話時，信任可以起到很大的作用。如果我們認為，消費者研究、品牌或全球團隊的反饋有偏頗，而我們掌握了正確的方向，我就會請求這樣一次對話。我會說，我真的很想進行一次坦誠的談話。我不喜歡事情的發展。我們能談談嗎？有時候我需要做出一些妥協，我就會思考，哪一件事是最重要、影響最大的，在其中做出選擇。因為如果我“全都要”，到最后就什么都不會改變。

FBIF：也要考慮可以做出多大的妥協。有時候，客戶找你說，我想要一些有創意的東西；而當你真的做了一些創意時，他說，我喜歡這個方案，但我們有這些品牌資產，你能把它們結合在一起嗎？但結合了以后，好像就沒有那么有創意了。

Lisa Smith：可以從另一個視角來看這件事。過去兩年，我們幫百威做了一個別致獨特品牌資產的評估。關于百威，人們最熟悉的，也最能記住的，是它的紅色、蝴蝶結和特殊手寫體。這些標志性的核心資產，我們會將它們放大，變得更加別致獨特。

當然，它還有很多其他品牌資產，比如徽章和信條，這些元素組合在一起，共同構成了百威品牌的感覺。盡管人們不能一一記得這些元素，它們也不是最具標志性、最獨特的資產，但它們是塑造品牌給人感受的重要部分，所以它們不應該被簡單地丟棄，而是可以被重新組合，變得更加有趣。

FBIF：回到芬達重塑這件事上，您覺得最后的設計，與品牌簡報時您想象的是一致的嗎？

Lisa Smith：如果你看到我們開始時展示的草圖，你會發現，我們最終選擇的方向與開始時是非常相似的。

FBIF：所以一切都在按計劃進行？

Lisa Smith：我們喜歡在很早的階段就向客戶展示愿景。有時，他們會受到驚嚇，會說，我們不能做這么大的改變，這太瘋狂了！你們要收回來一點。然后我們就會想，很好，我們剛剛展示的是150%，現在我們把它變成100%——叮！正好就是他們想要的。哈哈，這是我們的一種秘密策略。

另一種方式是，在客戶反饋改變太多的時候，我們讓它回到接近起點的位置，然后一小步、一小步地慢慢調整。最后，發布的結果幾乎就是我們第一次會議上展示的內容。

開始時的“震撼”是有幫助的，因為它能傳達很多信息。首先，它能準確地告訴我們，客戶的雄心在哪里，然后，我們就會知道，需要怎樣去說服他們。

FBIF：這些策略在設計師角度真的很重要。有的時候設計師可能會感覺非常沮喪，因為發現客戶最后選擇了他提交的第一個版本，他們會想：你為什么一開始不選擇它？

Lisa Smith：很多事情是順其自然的。比如我們為美國的百貨商店品牌Nordstrom Rack做的品牌煥新，一開始在會上提交給他們的版本，并沒有改變品牌Logo，但后來，會議的結論卻是：如果只是更改其他的元素，為什么不讓品牌Logo也更加獨特、更加大膽呢？

當然，我不會直接沖進會議室說，你們必須改變Logo！要有一些策略，我也不總是擅長這種表達。但是，我遇到了非常棒的客戶與合作伙伴，很多時候，不是我單方面在講故事——我們是在一起去講這個故事。

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