近年來，壽險行業銀保渠道快速崛起，2022年銀保新單保費貢獻超過傳統個險代理人渠道，2023年一季度，銀保渠道新單期繳保費繼續保持超50%的高速增長，部分頭部險企也少見地將“新銀保”納入公司整體戰略。

市場重壓下的戰術性選擇

【資料圖】

從本質上看，當前的銀保合作還是舊模式，主打策略還是高預定收益的產品以及有競爭力的傭金費用率，合作銀行的選擇上也多缺乏從戰略匹配度和長期生態合作的角度考慮。

對標國際上成功的銀保模式，我們往往只看到銀保渠道的市場份額以及長期的排他性合作模式，但容易忽略的是，我國仍是一個以銀行間接融資絕對主導的金融市場，多層次的融資體系并不完善，銀行業的資產體量與保險業相比存在數量級的差距（中國銀行業總資產約為保險業的14倍），保險公司在探討與銀行合作的“雙方奔赴”時，雙方的話語權并不對等。

剛性收益和中收替代是銀行短期動力

從銀行端來看，目前極少有將銀保合作納入戰略版圖的先例，獲取中間業務收入幾乎是銀行最主要的動力。因此，保險產品預定利率和傭金費率仍是銀行選擇合作保險公司的主要標準。

資管新規實施后，理財和信托等產品的剛兌打破，保險產品具有剛兌屬性的保證收益優勢就得以凸顯，也是銀行理財經理推介保險產品的主要賣點。銀行對銀保合作的重視程度急劇升級，更多的原因是去年資本市場表現不佳引發銀行理財和基金產品的大規模贖回和銷售受阻，預期導致代銷手續費收入下滑，對中間業務收入造成顯著影響，因此加強保險代銷就成為中間業務創收的首選替代。

“長期客戶經營”是雙向奔赴的底層邏輯

在金融行業向“以客戶為中心”的經營模式轉型大背景下，長期客戶經營成為銀行業保險業的核心。因此，銀保合作的長期共贏模式應該從客戶經營的底層邏輯出發，尋求戰略性的優勢互補空間，在客戶洞見、需求挖掘、產品定制、客戶服務等維度充分開展合作，致力于為客戶提供更全的產品和更好的服務體驗。

鑒于銀行居主導地位，保險公司需要扮演銀行客戶經營的“助攻”角色，以精準的產品匹配以及差異化的服務優勢，完善銀行的客戶經營拼圖。在新銀保模式的探索中，更多依賴于銀行客戶經營理念和著力點的演變進程。例如，某大型國有銀行摒棄短期中收的目標，關注圍繞其高端客戶經營的全市場保險產品優選匹配、險企品牌與增值服務對其客戶滿意度及黏性的提升效果。因此，在選擇合作保險公司時，傭金比例和產品收益率并非首選標準，雙方的訴求更多建立在“長期主義”基礎上。

從保險公司視角看，除了綜合金融集團旗下保險公司或銀行系保險公司外，絕大部分保險公司要想實現與銀行的“雙向奔赴”，應該理性評估雙方的客群匹配度，只有與自身目標客戶匹配、經營理念一致、產品服務互補的銀行，才是更為現實的選擇。因此，尤其對于中小型的地方險企，在銀保合作伙伴的選擇上，應該優先考慮熟悉本地市場、深耕本地客戶、體量和品牌影響力相當的銀行。

能力提升和價值創造是關鍵

保險業在高質量發展階段一個重要特征是從機會驅動轉向能力驅動。在新銀保模式的探索中，保險業自身的能力，決定了其在合作中的價值創造，對客戶多方位產品與服務需求的滿足程度和對整體客戶經營的貢獻程度。因此，保險公司持續提升自己在產品服務和價值創造方面的能力，才是在變化的市場競爭中實現銀保模式可持續的關鍵因素。

保險業圍繞著客戶經營模式需要提升的能力，至少包括客戶洞察、產品定制、風險保障、客戶服務、能夠穿越周期的資產配置能力等，這些能力其實也是保險業在新形勢下核心的競爭能力。

（作者系普華永道中國金融業管理咨詢合伙人、對外經濟貿易大學保險專業碩士研究生校外導師）